目前，因鞋企間盲目競爭，導致鞋產品價格越來越低，利潤微��；鞋企若想改變這種局勢，直接以運作品牌方式去做，在產品與品牌沒有改善情況下，一時提價，勢必降低企業(yè)競爭力。而為了規(guī)避市場風險，在保持品牌同時，許多企業(yè)起用第二品牌，作為企業(yè)戰(zhàn)略性品牌，避開激烈的競爭，全面導入現(xiàn)代品牌管理體系，提高產品的技術含量，提升價格。以兩條腿走路的方式，建立品牌運營機制，逐漸擺脫產品越賣越多，利潤越來越低的困境。

    第十二屆中國（晉江）國際鞋業(yè)博覽會剛剛落下帷幕，野力攜FIFA參加此次盛會，引來許多媒體的關注。2010年世界經(jīng)濟開始走出經(jīng)濟危機的陰霾，南非世界杯舉辦在即，野力與FIFA的合作非常及時，雙方將在品牌、產品、渠道、市場等方面展開全方位合作，為中國廣大的足球愛好者提供國際足聯(lián)FIFA官方產品，把風靡世界的足球文化原汁原味地呈現(xiàn)在大家的面前。

    這次合作不僅證明了野力不斷跨越、追逐行業(yè)領先的態(tài)度，更具有重要的戰(zhàn)略意義：首先，同為時尚運動產品的風格，與FIFA的結盟使野力時尚運動的品牌個性更加鮮明，學習借鑒FIFA的產品研發(fā)設計，助力野力在競爭激烈的體育用品市場突圍；其次，作為戰(zhàn)略同盟，野力將可在所有產品中獨家使用FIFA授權的官方標志，這無疑將大大提升野力產品的競爭力與差異化；再次，野力目前定位二、三線市場，而FIFA則定位中高端市場，兩者相輔相成，形成互補作用，有助于提高野力的市場份額，占領市場渠道。

    而且不僅是占領國內市場受用雙品牌戰(zhàn)略，開拓國際市場也同樣重要。安踏在國內屬于龍頭地位，而要在國際上有一席之位，并不容易。因此安踏要放眼全球，就必須收購一個海外知名品牌，打造成世界品牌，輻射全球；以“安踏”品牌布局亞太，慢慢滲透西方市場。收購一個海外知名品牌，容易獲得海外消費者的認可，快速擴張國際市場。

    于是，安踏于09年8月從百麗國際手中收購了“FILA”。FILA已經(jīng)擁有近百年的歷史，是世界排名前列的運動品牌，產品線包括網(wǎng)球、跑步、健身、高爾夫、瑜珈等運動系列，獨特的風格、高雅的氣質、優(yōu)質的產品，讓它在全球擁有相當?shù)挠绊懥�。由于FILA卓越的品牌塑造和優(yōu)雅的產品設計，讓它獲得了“藝術的代表、奢華的典范”的贊譽。知名專業(yè)的品牌、無數(shù)的贊譽、優(yōu)良品質、設計新穎別致而讓FILA暢銷法國、羅馬、美國、日本等三十多個國家。

    FILA為全球知名的運動服裝品牌，定位于高端的細分市場，為安踏提供了拓展中國高端市場的機會，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。此外，F(xiàn)ILA在國際品牌效應、科技研發(fā)等方面有明顯優(yōu)勢，而安踏主要優(yōu)勢則集中在供應鏈管理以及終端銷售等方面，安踏收購FILA后有利提升自身競爭力，將加速進軍中國高端體育用品市場。另外一個戰(zhàn)略作用是，企業(yè)實力、規(guī)模得到較快提升，較短時間內超越李寧成為國內第一品牌，并縮小與世界領先企業(yè)的差距。

    可以說，實施“雙品牌”甚至“多品牌”戰(zhàn)略的始祖是運動品牌的老頭老大--耐克。2003年為了使產品多樣化，耐克斥資3億多美元買下百年品牌匡威，且這個投資立刻有了回報。截至04年，耐克公司“非耐克”品牌的銷售額增至4.3億美元，增長了64％，而其中匡威的銷售額就占到四分之三。耐克公司同期的總營業(yè)收入為36億美元，增長了18％，其中4個百分點來自匡威的貢獻。行業(yè)雜志《體育用品情報》的出版商約翰•霍蘭說：“匡威的收購一定會帶來更多的收購，沒別的，因為這是壯大之路�！�

    是的，“沒別的，因為這是壯大之路�！薄半p品牌戰(zhàn)略”可以彌補“單品牌”所無法涉及的層面，這又何嘗不是出口型鞋企轉內銷的一項可行性較強的戰(zhàn)略。

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